目錄

1. 渠道動力概述
2. 渠道動力體系設計原則
3. 渠道動力的模式
4. 渠道動力體系的平衡

渠道動力概述

　　梯級的價差是渠道流轉(zhuǎn)的基本內(nèi)驅(qū)力，沒有價差的飄柔等產(chǎn)品，如何獲得渠道流轉(zhuǎn)的動力？這是其合理的渠道動力體系使然。廣義的渠道動力體系通常包括基本價差、銷售獎勵、促銷支援、津貼補助、駐地業(yè)務支援等五大方面，其設立過程其實是企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化配置，全面營銷治理的過程。

　　中醫(yī)學講究整體辨證治療為出發(fā)點，采取治病求本或標本兼治等法，并應依據(jù)不同病癥、體征、發(fā)展階段等綜合因素合理決策，應對渠道沖突也應該從系統(tǒng)思考的角度來尋求渠道機體的綜合平衡。價格波動是“病源”，利潤不均引起的沖突是“病癥”，而“病根”是整個渠道動力體系設計失衡。

渠道動力體系設計原則

　　1、渠道價盤的穩(wěn)定性。價格穩(wěn)定決定各渠道商利益的穩(wěn)定性，是市場穩(wěn)定的基礎。合理的動力體系要有助于維護渠道價盤的穩(wěn)定。

　　2、市場開發(fā)的引導性。動力體系的最終目的是對渠道商等多方主體形成激勵，該體系的根本目的要能夠引導和激發(fā)渠道商和廠家將戰(zhàn)線統(tǒng)一起來，形成一致的愿景，形成“上下同欲”之勢。

　　3、促進廠家對渠道的掌控。動力體系既是渠道體系的游戲規(guī)則，也是廠家宏觀調(diào)控的手段，在設計之初，當考慮如何用最有限的資源來最大限度的調(diào)動各方的積極性和主觀能動性，對他們產(chǎn)生最大的影響力，實現(xiàn)廠家對渠道的掌控。

　　4、市場均衡的調(diào)節(jié)性。在戰(zhàn)術(shù)層面上，渠道若“渠”，動力體系要使“水流”（商品流）穩(wěn)定，就要根據(jù)不同的情況調(diào)節(jié)“水壓”（渠道政策），能靈活機動地從廠家到終端、到消費者，針對不同環(huán)節(jié)的具體情況發(fā)力，以調(diào)節(jié)供求平衡，平衡渠道流通；并協(xié)調(diào)渠道多方面的矛盾與沖突。而在戰(zhàn)略層面上，要動態(tài)地協(xié)調(diào)市場短期與長期發(fā)展的均衡與協(xié)調(diào)。

　　5、渠道流轉(zhuǎn)動力持續(xù)性。這是動力體系設計的最基本原則，也是最輕易忽視的。渠道動力是一種合力，這種合力不僅是來自推力，也可以來自渠道拉力。渠道處于動態(tài)和不確定性的發(fā)展當中，各種動力源會因勢而變，甚至會失去效力，利差體系要有能促進不斷地形成新動力源的機理，以保持渠道持續(xù)性的恒久動力。

渠道動力的模式

　　每個企業(yè)在切入市場時，都會選擇不同的營銷模式，從渠道動力的角度看，按照渠道推力與品牌拉力兩個維度來劃分，大致可以分為四類營銷模式（如圖）。

　　

　　產(chǎn)品拉動型

　　其中，產(chǎn)品拉動型的典型代表就是臺灣的統(tǒng)一企業(yè)，統(tǒng)一企業(yè)的營銷模式可以概括為“通路＋產(chǎn)品”模式，首先是產(chǎn)品，統(tǒng)一企業(yè)在原則上是采用差異化的產(chǎn)品策略，但不完全，統(tǒng)一的許多產(chǎn)品并不是自己首先研發(fā)的，假如有哪個產(chǎn)品在市場上賣得好，統(tǒng)一就立馬跟進，這樣不僅省去研發(fā)費，也能時刻跟上市場的“流行趨勢”，但是在推出新產(chǎn)品之前，統(tǒng)一是非常關注消費者的，通常會精選原材料，并通過嚴密和嚴格的市場調(diào)查流程來修正和改良產(chǎn)品，然后以規(guī)模生產(chǎn)降低生產(chǎn)成本，在通路價差設計上，也采取低價差的渠道利差體系，如此一來，高質(zhì)量的產(chǎn)品，相對更低的價格，從而保證產(chǎn)品的性價比，也就自然保證了產(chǎn)品的產(chǎn)品力與銷售力。

　　統(tǒng)一認為：“通路就是產(chǎn)品的腳”，再好的產(chǎn)品，沒有通路，就像沒長腳一樣，是走不遠的，因此，統(tǒng)一同樣也非常關注通路的建設，可以說，統(tǒng)一的行銷費用，基本上就花在通路維護上，而這種維護是通過大量推廣人員與協(xié)銷人員來完成的，正是這種深度分銷模式是統(tǒng)一控制渠道的秘笈，渠道客戶資源幾乎把握在統(tǒng)一的營銷人員的手中，抑或把握在公司的客戶關系治理系統(tǒng)中，即便是任何一家代理客戶不做統(tǒng)一的經(jīng)銷商了，統(tǒng)一可以立馬在當?shù)卦僬乙患医?jīng)銷商，只要能進貨配貨就行，老經(jīng)銷商的流失對當?shù)厥袌鰩缀醪淮嬖谌魏斡绊?。?jīng)銷商感覺所賺的利潤，只是統(tǒng)一付給他們的倉庫與貨車，以及貨款的租金和利息。

　　即便如此，統(tǒng)一的營銷模式，因為產(chǎn)品力強，通路暢通，而且產(chǎn)品與通路互相良性推動，所以產(chǎn)品的動銷速度快，經(jīng)銷商的資金周轉(zhuǎn)率也相當高，薄利多銷，投資回報率自然不低，此類品牌是經(jīng)銷商最佳的投資品牌。　　

　　品牌拉動型

　　品牌拉動型營銷模式的典型就是寶潔，他們的營銷方式就是通過“四面八方”的強勢廣告，迅速在消費者的心目中建立起強勢品牌的影響力，以“霸占”消費者的心智資源，甚至潛移默化的教化消費者，把品牌消費轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N習慣性消費，抑或是一種文化消費，將品牌深深植根在消費者的潛意識中，讓消費者的潛意識時刻左右著消費者的購買決策?？恐@種強大的文化力，來形成品牌的溢價。同時也是這種品牌影響力在拉動產(chǎn)品的回轉(zhuǎn)，從而保持著通路的利潤。

　　這種營銷模式的品牌建設費用門檻比較高，假如操作得不好，很輕易形成沉默成本，沒有產(chǎn)品拉動型營銷模式那樣輕易“抽身”出來。此模式一般比較適合大眾流通，或確切的說市場容量比較大的產(chǎn)品，這樣分攤到每單位產(chǎn)品的行銷費用就比較低，比較理想的情況市場容量足夠大，以致平均費用接近零。

　　因為按照經(jīng)濟學理論來說，價格總是會回歸價值的，假如這種分攤到費用較高，為其最終埋單的消費者隨著對產(chǎn)品的認知深度的加強，會逐漸放棄這種“實際上不太劃算”的品牌。

　　比如當年的央視標王秦池古酒，央視高端的廣告造就品牌強大的市場影響力，但是消費者獲得一個讓秦池致命的信息，97年秦池遠不到七個億的銷量，卻要支付3.212億元的央視廣告費，其邏輯結(jié)果是，秦池的價格是如何能跟她的價值匹配的？答案必定是否定的。反過來，假如秦池每年有100億的銷量，或許她還能走到今天。

　　利益驅(qū)動型

　　在利益驅(qū)動型的營銷模式下，其操作方式是不惜一切手段降低產(chǎn)品的制造成本，但是在包裝上與同類產(chǎn)品中的強勢品牌看齊，再通過“貼身”（與強勢品牌陳列在一起，借助強使品牌的品牌光環(huán)拉動銷售）同類同價位的知名品牌，同時以稍稍較低的價格來吸引消費者眼球，借助消費者的沖動性購買來形成銷售；這種低成本高價格的營銷思路，也造就了其非常高的通路價差，這種價差對渠道中間商產(chǎn)生極端的刺激，因此許多經(jīng)銷商不遺余力地推銷這種產(chǎn)品，因此這種產(chǎn)品啟動市場的速度非常之快，幾乎一夜之間可以普遍市場各個角落。

　　這種模式非常適合弱勢品牌抗衡強勢領導品牌以切入市場，比如在快速消費品行業(yè)，娃哈哈的宗慶后也直言不諱地道出非常可樂抗衡可口可樂的“絕招”——抓住中間商對利益的追求心理，利用利益驅(qū)動在可口可樂薄弱的二三線市場占據(jù)市場上風。

　　在這種模式下，品牌常采取跟進策略“借勢”的營銷戰(zhàn)略，有時在包裝上的過分相似，不免有偽冒的嫌疑，大多的品牌和產(chǎn)品借助此方式來積累原始資金，他們對經(jīng)銷商實行“甩手“生意，即完全放手讓經(jīng)銷自己隨意操作市場，最好是讓經(jīng)銷商買斷品牌，廠家撈一把，見好就收也不可惜，大不了明年改頭換顏，改個名稱，換個包裝，按照原來的營銷思路如法炮制，重新來過。其營銷模式可以說是典型的一錘子買賣，但是對于那些有投機偏好的經(jīng)銷商來說，也是周瑜打黃蓋——“一個愿打，一個愿挨”

　　這種模式最明顯的特征就是虎頭蛇尾，后勁不足，但是因為利益的驅(qū)動，使得這種營銷模式有了生存的空間，單純的利益驅(qū)動模式幾乎只能是一種投機性營銷模式?！　?

　　雙向驅(qū)動型

　　雙向驅(qū)動營銷模式可以說是利益驅(qū)動型的進化結(jié)果，在保健品行業(yè)最為常見，一方面，在渠道上設計相對較高的價差空間，甚至布置強大的推廣和分銷兵團，以形成強大的渠道推力，另一方面，通過較為強勢和密集的廣告宣傳拉動市場，其銷量通常立竿見影。但是同樣也走不遠。

　　因為如此龐大的行銷費用要分攤到單個產(chǎn)品身上，唯一的辦法就是在價格體系設計時，將終端價格設計得很高，一方面，抓住消費者認定“一分錢一分貨”的道理，另一方面，創(chuàng)意一個絕好的概念，在保健品行業(yè)，這樣的例子俯拾皆是，要么夸大產(chǎn)品的功效，要么創(chuàng)造一個“離奇”的新發(fā)明、高科技等概念，以概念為品牌塑造的背書性條件，然后大肆進行品牌運作。中國消費者協(xié)會與中國保健科技學會對保健品宣傳內(nèi)容進行調(diào)查的結(jié)果就是最好的證實：2003年在保健品行業(yè)中，宣傳內(nèi)容不符合有關法律法規(guī)的占73.5%，其中對產(chǎn)品功能進行虛假宣傳的占42.1%；

　　這種營銷模式往往比較適合二三線市場，因為這些地區(qū)的信息比較閉塞，消費者的學習能力（對品牌和產(chǎn)品的認知能力）相比一線市場較差，許多保健品在二三線市場或不發(fā)達地區(qū)更輕易操作，利用的就是消費者對產(chǎn)品真實利益缺乏認知的機會，一旦當消費者對產(chǎn)品的認知加深，產(chǎn)品或品牌也就快走到盡頭了，這種營銷模式固有的弊端，正是保健品行業(yè)難以突破“各領風騷兩三年”樊籬的癥結(jié)所在。　

　　采取這種營銷模式的也有很成功的案例，比如株洲太子奶，在切入市場時，太子奶設計非常高渠道價差，僅經(jīng)銷商環(huán)節(jié)就達到50％左右的毛利，經(jīng)銷商的推銷積極性極端的高，市場局面迅速被打開，其后，太子奶開始注重品牌建設，96年3月產(chǎn)品研發(fā)才告成功，翌年10月，集團就以8888萬元奪取中心電視臺日用消費品標王，并長期與央視取得戰(zhàn)略合作伙伴關系，開始了品牌影響力營銷的歷程。

渠道動力體系的平衡

　?。ㄒ唬┖侠淼幕緝r差是穩(wěn)定渠道價盤的基礎

　　基本價差是渠道動力體系的主要內(nèi)容，從短期來看，價差的設置當以行業(yè)價差標準為參考，如圖，A廠家的渠道價差設計比較偏重于代理商和終端，這樣的好處是，輕易招商，也比較適應于“決勝終端”的潮流，而且業(yè)內(nèi)早有賦予二批“價格殺手”的稱號，而此時將其利潤空間降低，減少砸價的空間和概率。

　　

　　但從供求關系來看，這種設計為渠道治理埋下渠道縱向沖突的隱患，二批利潤不高，自然會對產(chǎn)品進貨有更多的抵制情緒，然而代理商的積極性很高，很輕易形成供過于求的局面，對產(chǎn)品增加降價的壓力，一旦廠家的返利政策不合理，加上庫存壓力，即期品等都會成為降價傾銷的動因。

　　而且，從整體上看，二批環(huán)節(jié)沒有處理好，造成渠道流通瓶頸，直接影響著整個通路的暢通。

　　在基本價差設計上，不僅要參考行業(yè)平均價差，還要盡量減少價差層級，層級過多，一是層級利潤減少，誘因乏力，渠道商推銷積極性不高；再者，層級過多，廠家不好控管。當市場逐漸成長，從粗放走向集約化經(jīng)營的時候，會因為增加大量終端客戶，而需要更多的分銷商，面對這種情況，廠家往往是將區(qū)域細分，分別設立經(jīng)銷商，但其中要經(jīng)歷一個青黃不接的時期，即市場不足以支撐兩個代理商的運營，而此時市場成長，往往會引起渠道層級的和渠道中間客戶的增加，因為在治理幅度不變的情況下，終端客戶增加，只能是治理層級增加，這對廠家固定的價差體系是相沖突的，重新設計價差體系難度很大，此時廠家的辦法就可以考慮向代理商派出駐地業(yè)務，輔助其市場治理，一方面，既是對經(jīng)銷商的市場成長的獎勵，也是對其更大的激勵，因為廠家對其派出駐地業(yè)務是其經(jīng)銷商地位提高的表現(xiàn)；另一方面，駐地業(yè)務員是維護市場秩序的使者，不僅有助于公司營銷政策不折不扣的執(zhí)行，還可以有效加強對渠道中間商的監(jiān)督力量，有利于將竄貨，砸價等渠道沖突問題防患于未然?！　? 　　導致渠道沖突的各種問題，廠家難以有效全面避免，作為渠道動力體系的價差部分，終究會逐漸消失，至少是會減少，只是時間的問題，廠家的應對政策不僅是要有加強渠道中間商的監(jiān)督與治理，及時解決渠道沖突，防止價格下滑過快；更重要的是，要優(yōu)化動力體系結(jié)構(gòu)。　

　?。ǘ﹥?yōu)化政策結(jié)構(gòu)，加強對客戶的戰(zhàn)略引導與約束　　

　　在制定返利方案時，“輕基本價差，重銷售獎勵”，而在銷售獎勵中，“輕銷量返利，重過程返利”，不失為一劑良方，而且越來越多的企業(yè)青睞于過程返利更甚于銷量返利?！　?

　　累進式的銷售返利政策更能激勵客戶，但它也是一把雙刃劍，一方面既能激勵經(jīng)銷商做銷量，另者也輕易誤導經(jīng)銷商走入重銷量輕市場的誤區(qū)，對市場進行掠奪性開發(fā)。比如，經(jīng)銷商為了爭取更高的回報率通常不擇手段，壓庫，傾銷竄貨習以為常，尤其在經(jīng)銷商距一個更高坎級還只有一步之遙時，許多經(jīng)銷商便會毫不猶豫地鋌而走險開小差?！?

　　過程返利恰好彌補銷量返利的缺陷，它旨在引導經(jīng)銷商從單純做銷量，轉(zhuǎn)向做市場，比如廠家不以單純的銷量為計算返利的主要基數(shù)，而是將市場拓展與維護的基本動作細分，并通過各項指標量化后，通過與激勵制度掛鉤，對經(jīng)銷商的市場動作形成誘因，以至于在指標的約束和引導下，扎扎實實地完成每個細節(jié)動作。

　　其具體操作是按銷量設定一個較低的固定基本返利率，作為維持經(jīng)銷商的正常經(jīng)營和發(fā)展的正常利潤。再把區(qū)域市場的各種有關市場拓展的動作細分，按照經(jīng)銷商的不同的動作給予各自的獎勵，比如，公司按照經(jīng)銷商的鋪市動作的執(zhí)行情況按鋪市率標準獎勵；對于經(jīng)銷商通路精耕和網(wǎng)絡建設情況給予深度分銷、以及客戶開發(fā)獎勵；按照經(jīng)銷商的賣場和零點陳列情況給予生動化獎勵，等等。 　　

　　如此一來，經(jīng)銷商在達成個人短期目標的同時，公司的長遠戰(zhàn)略目標隨之實現(xiàn)，通過細分的過程目標，能更大程度上在廠商之間達成行為動因上的協(xié)調(diào)一致，經(jīng)銷商往往只關心利潤賺了多少，廠家關心的是市場的開拓和穩(wěn)步發(fā)展，而過程返利將大家的視線集中到市場上，雖然廠商難以在經(jīng)營理念上達到根本性的協(xié)同，但至少在行動上取得一致，究竟大家一道為市場開發(fā)在同方向上發(fā)力。

　　而且，這些細分的過程性指標有利于調(diào)節(jié)市場發(fā)展的綜合平衡，廠家可以隨時根據(jù)市場上的盲區(qū)和軟肋來調(diào)整指標考核的權(quán)重，從而達到引導和約束經(jīng)銷商的作用?！　?

　?。ㄈ﹨f(xié)助經(jīng)銷商經(jīng)營，加強對渠道的控制　　

　　無論是基本價差，還是銷售獎勵，最終往往是以現(xiàn)金的形式表現(xiàn)出來，因此有個最大的弊端就是，有利潤就有砸價的空間，客戶就能把握各種違規(guī)操作的靈活性，依舊難以避免長期超額利潤歸零的經(jīng)濟規(guī)律，只是能最大限度避免和減少渠道沖突，延緩那一天的到來，無法從根本上解決渠道推力逐漸減少的根本性問題。

　　有的廠家為了快速啟動渠道，價格策略往往是高開低走，產(chǎn)品利潤空間較大，對中間商誘惑力十足，即使滯銷了，可以有足夠的利潤空間支撐頻繁的促銷、甚至是降價甩賣，但是長期而言，這是促進產(chǎn)品短命的根本原因，價格的波動損害品牌形象不說，還讓廠家的商譽喪失殆盡，低性價比的產(chǎn)品是對市場和消費者不負責任的表現(xiàn)，價格的頻繁波動對渠道商的經(jīng)營也會帶來巨大的風險，很輕易讓渠道商對產(chǎn)品失去信心；再者，高利潤空間是價盤失控的導火索，當局部價盤失控以多米諾效應導致全局失控的時候，也就是產(chǎn)品壽終正寢之時。　　

　　顯而易見，比較合理的動力體系，其銷量返利和基本價差給渠道商帶來的經(jīng)濟利益應該有所限度，因此廠家在設計利差體系時，一方面，以現(xiàn)金形式出現(xiàn)的部分應該盡量少，而且有必要考慮將返利的發(fā)放形式以實物等取代現(xiàn)金，比如對渠道商提供培訓學習，或幫助經(jīng)銷商進行改善經(jīng)營狀況的投資，如跟經(jīng)銷商建立信息系統(tǒng)等。

　　另一方面，將基本價差和銷售獎勵的利益轉(zhuǎn)化為增加補貼和促銷支援的形式，在增加渠道流轉(zhuǎn)動力的同時，相當于替經(jīng)銷商做主，將經(jīng)銷商自己本該投入到市場開發(fā)的費用，在廠家的統(tǒng)一控制下投入到市場當中，促進廠商形成市場行為一致性。　　

　?。ㄋ模╈`活的促銷政策，均衡調(diào)節(jié)市場平衡　　

　　對于渠道商利益的不足，廠家可以通過對代理商給予貿(mào)易促銷、終端促銷、消費者促銷、和廣告媒體的支援，以及各種補貼來彌補上述經(jīng)濟利益的不足，提高渠道商的積極性。而且這種投入有助于廠家對市場機會的把握和對渠道的掌控。

　　比如，在淡季或要害市場機會開展各種銷售競賽，比如飲料市場在學校開學或者春節(jié)來臨之際，可以額外增加返利或貿(mào)易促銷搭贈，迅速擠占渠道，以把握市場的主動；而當渠道某個環(huán)節(jié)囤貨過多，渠道堵塞，可以取消上游促銷活動，而在其下游增加促銷，如此來疏通渠道。

　　再比方，針對經(jīng)銷商配送的方面，可非凡設定配送補貼政策，根據(jù)經(jīng)銷商實際配送發(fā)生的費用按照統(tǒng)一的標準給予補貼或報銷。在提高經(jīng)銷商配送服務質(zhì)量的同時，也潛移默化的轉(zhuǎn)變了經(jīng)銷商的經(jīng)營理念，這種補貼也鼓勵經(jīng)銷商走出門去，積極開發(fā)客戶，引導經(jīng)銷商從坐商向行商轉(zhuǎn)變。

　　促銷支援和津貼方法的運用非常靈活和多變，其針對性更強，有利于廠家整合營銷，可以機動地給渠道加壓和減壓，達到渠道流轉(zhuǎn)的平衡。在利差設計的時候，這部分資源在整個體系中占據(jù)的比率越重，則廠家對渠道的掌控能力就越強，但要注重綜合平衡，究竟基本價差和銷量返利是一種顯性利益，對渠道商的激勵是直接的，也是立竿見影的。　　

　?。ㄎ澹┘訌娖放平ㄔO，保持渠道動力的持續(xù)性　　

　　利差體系最后要解決的問題是如何保持渠道動力的持續(xù)性。前面分析的是如何防止價差消失，最后要討論如何對此進行補救措施。 　　

　　價差的逐漸消失，意味著渠道沒有了分銷動力，通路難以回轉(zhuǎn)，廠家假如不能及時給予通路流轉(zhuǎn)新的動力，其結(jié)果必然導致品牌的沒落，當渠道推力逐漸減少時，能形成渠道流轉(zhuǎn)的另一股力量就是品牌的拉力，在傳統(tǒng)渠道里，寶潔的飄柔等產(chǎn)品也是平進平出，但是大家還是愿意賣他，為什么？還是因為寶潔是品牌，品牌意味著許多忠誠客戶，品牌對渠道的作用是通過拉力的作用顯示出來的，就算渠道客戶沒錢賺（沒有超額利潤），有忠誠的消費者在拉動（渠道體系），也會將渠道支撐下去。

　　在動力體系設計時，消費者促銷和廣告等投入對市場的影響是長期的，對即時銷量作用不大，因此對渠道商的激勵最為弱薄，對渠道的即時宏觀調(diào)控能力也非常有限，這部分投入通常被渠道營銷一線人員和渠道商所忽視，甚至為了更多的眼前利益，還會將這部分資源“挪用”到貿(mào)易促銷等見效快的項目中，但它是企業(yè)永續(xù)發(fā)展最必要的資本性支出，當渠道價差因為競爭而逐漸消失，缺乏推動力的渠道體系，此時假如沒有及時的拉力銜接上來，也只有死路一條，沒有品牌的拉力往往是渠道運營的致命傷?？梢姡茉炱放剖谦@取市場的必經(jīng)之路。

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