目錄

1. 什么是渠道歸攏
2. 哪些企業(yè)需要進(jìn)行渠道歸攏
3. 渠道歸攏的原則
4. 渠道歸攏可采取的方式
5. 渠道歸攏應(yīng)注重的事項(xiàng)

什么是渠道歸攏

　　渠道歸攏是那些為了改變?cè)薪?jīng)銷商布局不合理、產(chǎn)品分銷不力、渠道治理成本居高不下、廠商或渠道成員之間關(guān)系緊張等營(yíng)銷“病態(tài)”的企業(yè)，圍繞現(xiàn)有分銷渠道成員所進(jìn)行的一系列增減、調(diào)整改良工作。目的是為了減少?gòu)S商沖突和渠道成員間的摩擦。贏得渠道成員的重視，充分利用渠道力量來提高產(chǎn)品的分銷效率。

哪些企業(yè)需要進(jìn)行渠道歸攏

　　一、采用“廣經(jīng)銷”分銷模式的企業(yè)

　　有些企業(yè)在產(chǎn)品上市之初，為了盡快打開銷售局面，擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，會(huì)與目標(biāo)市場(chǎng)上所有的經(jīng)銷商建立直接業(yè)務(wù)往來，以增加產(chǎn)品的銷售機(jī)會(huì)。這種 “廣經(jīng)銷”的銷售模式存在三大致命隱患：多頭開戶，加大了企業(yè)的貨款治理難度，輕易產(chǎn)生呆死賬風(fēng)險(xiǎn)；經(jīng)銷商數(shù)量過多，某些市場(chǎng)覆蓋重復(fù)，為了搶奪下游客戶，渠道成員沖突不斷；輕易形成“家家有貨賣，家家不賺錢”的分銷格局，結(jié)果導(dǎo)致每一家經(jīng)銷商都不重視企業(yè)的品種。這一類型的企業(yè)需要減少經(jīng)銷商的數(shù)量。

　　二、采用“獨(dú)家專賣”分銷模式的企業(yè)

　　獨(dú)家專賣與現(xiàn)行的“總經(jīng)銷”是有本質(zhì)區(qū)別的，因?yàn)樗鼪]有輔助的二級(jí)分銷商，把所有“雞蛋”都放在一個(gè)籃子里，輕易受經(jīng)銷商的要挾，由經(jīng)銷商牽著鼻子走；同樣，“人無我有”的壟斷式銷售使經(jīng)銷商只對(duì)重點(diǎn)黃金客戶鋪貨，輕易造成產(chǎn)品覆蓋不到位、市場(chǎng)空白太多的問題，使產(chǎn)品失去大好銷售機(jī)會(huì)。這一類型的企業(yè)需要重新吸納二級(jí)經(jīng)銷商配合總經(jīng)銷商。

　　三、產(chǎn)品群打包銷售的企業(yè)

　　在運(yùn)作系列品種時(shí)。很多廠家為了利用既有業(yè)務(wù)關(guān)系，節(jié)約市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用，總是喜歡把所有品種“打包”交給經(jīng)銷商去操作?；蛘呤前研律鲜械钠贩N也交由原來的經(jīng)銷商去操作。依據(jù)目前的經(jīng)營(yíng)水平來看。很少有哪家經(jīng)銷商在業(yè)務(wù)上是萬(wàn)能的。為了提高產(chǎn)品的分銷效率，也必須按類型將打包銷售的產(chǎn)品重新歸位到其對(duì)應(yīng)的分銷渠道。

　　四、招商代理與自營(yíng)模式轉(zhuǎn)換的企業(yè)

　　有的企業(yè)，起初由于實(shí)力不夠無法自己建立、治理龐大的銷售隊(duì)伍，或者是隊(duì)伍人數(shù)非常少，他們充分利用社會(huì)資源，采用了借助居間人或個(gè)體代理商及企業(yè)代理制等銷售外包方式，打開了銷售局面，做大了產(chǎn)品銷量。一段時(shí)間以后，他們積累了一定的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)充了營(yíng)銷隊(duì)伍，于是就親耕市場(chǎng)。這時(shí)，就出現(xiàn)了原有代理商梳理、新經(jīng)銷商加盟、經(jīng)銷代理區(qū)域重新劃分以及廠商分工重新界定的問題。

渠道歸攏的原則

　　渠道歸攏的目的主要是為了減少?gòu)S商沖突和渠道成員間的摩擦，贏得渠道成員的重視，充分利用渠道力量來提高產(chǎn)品的分銷效率。因此，藥企在進(jìn)行渠道歸攏時(shí)應(yīng)遵從以下基本原則：

　　1、網(wǎng)絡(luò)資源，充分利用

　　推行“分銷全國(guó)化”的渠道策略，不再硬性劃定銷售區(qū)域，不再將那些跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)、具有跨區(qū)域調(diào)撥配送能力的經(jīng)銷商限定在某一個(gè)省內(nèi)銷售，答應(yīng)經(jīng)銷商在既有的輻射半徑或配送能力范圍內(nèi)自由銷售，形成一種自然覆蓋的態(tài)勢(shì)（這和不做推廣工作讓產(chǎn)品自然銷售不同）。這樣，廠家才能真正有效地利用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的廣覆蓋；也只有當(dāng)經(jīng)銷商把貨賣到任何地方都不算違規(guī)時(shí)，才可能充分調(diào)動(dòng)其分銷積極性，才可能消除因跨區(qū)域而發(fā)生的廠商沖突。

　　2、科學(xué)布局，三方捆綁

　　依據(jù)各級(jí)經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力和物流配送能力，按照市場(chǎng)覆蓋“沒有空白、沒有重疊”的原則，確定與多少家及哪幾家經(jīng)銷商合作，以避免因布局不合理引起經(jīng)銷商往比較“肥”的市場(chǎng)扎堆、形成某一市場(chǎng)的過度開發(fā)甚至掠奪性開發(fā)的后果。同時(shí)將一級(jí)市場(chǎng)（常為經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域，如長(zhǎng)三角、珠三角、環(huán)渤海區(qū)域）上的總經(jīng)銷商（一般應(yīng)為跨區(qū)域的大型分銷企業(yè)）與下游的分銷商（細(xì)分區(qū)域市場(chǎng)如行政區(qū)劃內(nèi)的商業(yè)企業(yè)）以三方協(xié)議的形式捆綁起來。廠家在全國(guó)僅與少數(shù)幾家一級(jí)分銷商發(fā)生直接的貨款業(yè)務(wù)交易，二級(jí)分銷商甚至三級(jí)分銷商均由一級(jí)分銷商負(fù)責(zé)完成貨物配送和貨款回收；廠家不再與之發(fā)生賬款關(guān)系，而是將更多的精力和時(shí)間用來協(xié)調(diào)“商商”關(guān)系，加強(qiáng)市場(chǎng)推廣。這樣，廠家可以大大降低貨物的交易風(fēng)險(xiǎn)，還可以騰出時(shí)間來協(xié)助經(jīng)銷商加強(qiáng)空白市場(chǎng)的開發(fā)。

　　3、利益集中，分銷錯(cuò)位

　　在公司所運(yùn)作的系列品種當(dāng)中，一部分能獲得較快的成長(zhǎng)，一部分可以取得較高的利潤(rùn)，也有一部分趨于衰落。因此，必須分析產(chǎn)品的銷售成長(zhǎng)率、利潤(rùn)率和市場(chǎng)占有率，判定各產(chǎn)品的成長(zhǎng)潛力和發(fā)展趨勢(shì)，做好產(chǎn)品的分銷組合安排：既不讓一家經(jīng)銷商做獨(dú)家總經(jīng)銷賣所有產(chǎn)品，也不采用“廣經(jīng)銷”模式讓所有的經(jīng)銷商賣所有的產(chǎn)品，而是讓A經(jīng)銷商賣A產(chǎn)品，A產(chǎn)品給A經(jīng)銷商支持大一點(diǎn)，B經(jīng)銷商賣B產(chǎn)品，B產(chǎn)品給B經(jīng)銷商支持大一點(diǎn)，幾家經(jīng)銷商各有側(cè)重，相互配合，形成“家家有貨賣、家家有錢賺”的分銷局面，這樣分銷效率將會(huì)大大提高。

渠道歸攏可采取的方式

　　渠道歸攏的本質(zhì)是減少或增加經(jīng)銷商數(shù)量，以及對(duì)現(xiàn)有經(jīng)銷商的經(jīng)銷權(quán)限進(jìn)行調(diào)整。因此，可采取的歸攏方式基本上可以歸結(jié)為以下兩種：

　　1、由分散到集中

　　減少一級(jí)經(jīng)銷商（直接開戶的企業(yè)）的數(shù)量，把一些小的一級(jí)經(jīng)銷商砍掉，或?qū)⑵滢D(zhuǎn)型為“三方捆綁”中的二級(jí)協(xié)議商，將他們的經(jīng)銷權(quán)歸并于為數(shù)不多的幾家規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)的經(jīng)銷商。

　　2、由集中到分散

　　這里有兩層含義：依據(jù)產(chǎn)品分類精耕細(xì)作的原則，將不同類別的產(chǎn)品放入不同類型的渠道，改變?cè)瓉砟欠N產(chǎn)品群打包銷售、經(jīng)銷權(quán)相對(duì)集中的渠道狀態(tài)；在二級(jí)市場(chǎng)，吸納新的區(qū)域性經(jīng)銷商作為協(xié)議的二級(jí)經(jīng)銷商，將原有經(jīng)銷商的經(jīng)銷權(quán)限進(jìn)行分散，改變整個(gè)市場(chǎng)由一家經(jīng)銷商獨(dú)家專賣的現(xiàn)狀，轉(zhuǎn)型為以一家總經(jīng)銷商為主、多家二級(jí)分銷商輔助一起來做市場(chǎng)的局面。

　　歸攏到什么程度?當(dāng)然，不管是由集中到分散還是由分散到集中，渠道歸攏到什么程度基本都有一個(gè)可遵從的規(guī)律。就全國(guó)市場(chǎng)而言，和廠家直接發(fā)生貨款往來關(guān)系的總經(jīng)銷商宜控制在100家左右；在總經(jīng)銷商處進(jìn)貨、與總經(jīng)銷緊密合作的二級(jí)協(xié)議商（和廠家是間接關(guān)系無賬款往來）宜限定在1000家以內(nèi)；建立貼身服務(wù)關(guān)系、可掌控的零售終端則在10000家左右比較適合。

渠道歸攏應(yīng)注重的事項(xiàng)

　　當(dāng)然，從傳統(tǒng)的分銷渠道體系轉(zhuǎn)型到這種新分銷渠道結(jié)構(gòu)也并非易事，需要非凡注重兩點(diǎn)：

　　市場(chǎng)平穩(wěn)過渡 重新布局分銷網(wǎng)絡(luò)，建立新的經(jīng)銷商合作伙伴關(guān)系，必然涉及現(xiàn)有經(jīng)銷商經(jīng)銷權(quán)的回收、轉(zhuǎn)交或削減，假如不能做到新舊經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)有序平穩(wěn)過渡，輕則會(huì)造成市場(chǎng)業(yè)績(jī)短暫下滑，重則會(huì)引起現(xiàn)有經(jīng)銷商的不滿而蓄意破壞市場(chǎng)，讓既有貨款變成呆死賬。

　　廠家職能歸位 渠道歸攏之前，廠家將太多的市場(chǎng)推廣工作甩包袱一樣丟給經(jīng)銷商，或者只由廠家自己?jiǎn)胃?，包打天下。但歸攏后，渠道各方應(yīng)有明確的分工和協(xié)作，要形成三方“抱團(tuán)打天下”的局面——總經(jīng)銷商專注于調(diào)撥和物流配送，二級(jí)分銷商負(fù)責(zé)細(xì)分區(qū)域市場(chǎng)的終端覆蓋（鋪貨、補(bǔ)貨），廠家負(fù)責(zé)整體市場(chǎng)推廣、終端促銷及培訓(xùn)等工作。這不僅僅是考驗(yàn)廠家對(duì)渠道的駕馭能力，更重要的是要求廠家擔(dān)負(fù)起相關(guān)的市場(chǎng)營(yíng)銷職能。這又涉及到對(duì)原有營(yíng)銷隊(duì)伍業(yè)務(wù)職能和考核方式的調(diào)整、營(yíng)銷觀念的改變，不是一蹴而就的事情。

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