目錄

1. 經(jīng)銷商概述
2. 經(jīng)銷商、代理商、分銷商的關(guān)系
3. 經(jīng)銷商和廠方代表
4. 影響經(jīng)銷商發(fā)展的十大因素

經(jīng)銷商(distributor)

經(jīng)銷商概述

　　經(jīng)銷商,顧名思義，是指，拿著錢,從企業(yè)進貨，他們買貨不是自己用，而是轉(zhuǎn)手賣出去，對于他們只是經(jīng)過手，再銷售而已，他們關(guān)注的利差，而不是實際的價格。企業(yè)對他們不是賒銷，而是收到了錢的。這個商是指商人，也就是一個商業(yè)單位。所以“經(jīng)銷商”，一般是企業(yè)，用來說從企業(yè)拿錢進貨的商業(yè)單位的。

　　經(jīng)銷商這個在中國市場上既傳統(tǒng)又中堅的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考驗，在重重壓力下經(jīng)銷商或被動或主動地在業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略上作出了適應性調(diào)整：

　　一是部分經(jīng)銷商開始向生產(chǎn)商貼牌甚至自行投資建廠生產(chǎn)自有品牌產(chǎn)品，使渠道資源效益發(fā)揮最大化；

　　二是部分經(jīng)銷商開始進入零售領(lǐng)域，向渠道下游延伸，穩(wěn)定并鞏固自身在市場中的地位；

　　三是最大化獲取優(yōu)勢產(chǎn)品資源，以產(chǎn)品分擔經(jīng)營成本和經(jīng)營風險，追求企業(yè)經(jīng)營的品類規(guī)模。遺憾的是，更多的經(jīng)銷商正在成為生產(chǎn)商的附庸，完全被生產(chǎn)商“套牢”，更在終端零售商與生產(chǎn)商的雙重“擠壓”下困難重重，更為可怕的是經(jīng)銷商中的弱勢群體正在不斷地被淘汰出局。

經(jīng)銷商、代理商、分銷商的關(guān)系

　　1、代理商可以是代理單一品牌或多個品牌;分銷商一定是代理眾多品牌，比如世平分銷，龍臨分銷;經(jīng)銷商是個比較籠統(tǒng)的稱謂，包括代理商，分銷商還有單純的貿(mào)易商（不從原廠拿貨而是從其他渠道)。

　　2、代理商是分銷商也是經(jīng)銷商，但是分銷商和經(jīng)銷商不一定是代理商。分銷商和經(jīng)銷商沒什么區(qū)別。

　　3、分銷是一個銷售方式概念.分銷商是一個中轉(zhuǎn)站,一個制造企業(yè)將產(chǎn)品委托中轉(zhuǎn)站銷售.代理商是受制造企業(yè)授權(quán)在一定區(qū)域時間終端等進行銷售.經(jīng)銷商類似于貿(mào)易商,自由貿(mào)易。

　　4、分銷商廣義上包括代理商經(jīng)銷商;代理商與經(jīng)銷商存在是否獲得授權(quán).當然,代理商也有分較多性質(zhì)代理.。

　　5、主要從產(chǎn)品所有權(quán)上區(qū)分：經(jīng)銷商對產(chǎn)品有所有權(quán)；代理商一般沒有所有權(quán)，只收取傭金。分銷商一般只做渠道不做終端。

　　6、分銷商 得到原廠授權(quán)，銷售全線產(chǎn)品，代表廠家處理業(yè)務經(jīng)銷商 能夠在原廠拿到貨的貿(mào)易商，沒有得到原廠授權(quán)，原廠也不會返利代理商得到原廠授權(quán)，銷售部分產(chǎn)品，原廠會返利之類代理商在國外有的也叫分銷商。代理商的支持者是原廠(對于單個品牌存在唯一)，我們一般理解的分銷商和經(jīng)銷商是整和市場資源，為客戶服務，多個點的支持！

　　7、經(jīng)銷商分為普通經(jīng)銷商和特約經(jīng)銷商。前者無限制就和外面的普通日用品一樣沒有限制，而后者則和大的代理商或廠家有某些在銷售額，產(chǎn)品價格等方面的非凡約定。分銷商介于代理商和經(jīng)銷商之間。代理商是指某產(chǎn)品在銷售過程中由生產(chǎn)廠家授權(quán)在某一區(qū)域有資格銷售該產(chǎn)品的商家。它分為地區(qū)級、國家級、省市縣級等，又分為獨家代理，總代理，分級代理，所有代理商家都有相應的特權(quán)，代理級別低的原則上由高一級的代理商治理。

經(jīng)銷商和廠方代表

　　很多公司關(guān)于廠方代表的職責中寫到：對于經(jīng)銷商進行有效的治理。有這一說很多銷售人員就如同拿上了上方寶劍，也就像摸像樣的治理起來了，其實對于經(jīng)銷商用治理一詞還不能切實的表達我們的職責。應該說廠方代表對于經(jīng)銷商所作的工作要圍繞：引導、協(xié)助、溝通、控制四個方面開展。臺灣人對于此的理解用“商流”一詞來概括，要知道我們大部分的銷售人員都只做一件關(guān)于“物流”的工作，即：催促經(jīng)銷商將款打出來，協(xié)調(diào)公司將貨準時發(fā)至經(jīng)銷商的手中，周而復始，僅此而已。而“商流”的概念則是，考慮如何從終端向上拉動，引導經(jīng)銷商如何操作產(chǎn)品、協(xié)助經(jīng)銷商建立分銷渠道、做為廠商的橋梁便于兩者間的溝通順暢、控制經(jīng)銷商操作行為等。

影響經(jīng)銷商發(fā)展的十大因素

　　1.企業(yè)價值觀

　　投機、暴利、虛情假意，這些擺不到桌面上的行為仍然存在于國內(nèi)IT經(jīng)銷商的發(fā)展過程中。

　　一些銷售人員為了適應這樣的環(huán)境，會在與客戶協(xié)調(diào)、溝通時做些忽悠的事情。事實上，最后吃虧的多是這些自以為是的聰明人。欺騙了顧客第一次，第二次呢？要花多大的代價才能彌補？這就是許多好品牌在某個經(jīng)銷商手中越做越差的原因。

　　對經(jīng)銷商來講，在企業(yè)治理中必須要有一股崇尚正氣、尊重人情、體現(xiàn)信譽、傳播正確價值觀的文化內(nèi)涵。套到一筆貨或者騙到一筆錢就公布企業(yè)倒閉的時代已經(jīng)一去不復返了。經(jīng)銷商只有好好培育市場，企業(yè)發(fā)展才能水到渠成，省心、省力。

　　2.人力資源

　　重視人才、尊重員工是當今經(jīng)銷商喊出的相當響亮的口號，但真正做到的又有多少呢？ 在江西，如四平、南方等家電代理商的業(yè)務員們年薪五六萬元是普遍現(xiàn)象，高的能得到十幾萬甚至二十萬元，但也時常出現(xiàn)人才流失的情況。

　　對于經(jīng)銷商來講，產(chǎn)品、人才、網(wǎng)絡是他們生存的根本，人才的不穩(wěn)定往往會造成銷售網(wǎng)絡暫時或局部的癱瘓，這在營銷界是司空見慣的事情。個體老板的霸權(quán)主義、企業(yè)內(nèi)部的個人英雄主義、治理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。

　　3.系統(tǒng)治理

　　國內(nèi)經(jīng)銷商的發(fā)展歷程可以用3句話概括：20世紀80年代靠膽識，90年代靠資本，21世紀靠治理。經(jīng)銷商必須擁有屬于自己的先進的營銷治理系統(tǒng)，嚴格掌控執(zhí)行力的連貫性、合理性、制度性、系統(tǒng)性。

　　例如：財務部門不僅要負責資金運作，更要做好賬期治理，協(xié)助銷售；商務部不僅要做好客戶治理，還要做好訂貨治理、品項治理；倉儲部不僅要做好暢銷品、滯銷品、殘損品的庫存治理，還要及時歸納反饋；物流部不僅要負責配送工作，還要懂得訂單規(guī)劃。

　　雖然從表面上看，每個部門是相互獨立的。但實際工作中，必須及時溝通、相互協(xié)助，這樣才有機會由原來的中轉(zhuǎn)運營商轉(zhuǎn)型為營銷運營商，為制造商、下游網(wǎng)點提供專業(yè)服務體系，成為市場的治理者和主導者。

　　4.發(fā)展規(guī)劃

　　許多經(jīng)銷商都渴望代理更多的好品牌產(chǎn)品，或者擁有更大區(qū)域代理權(quán)，但為什么從不考慮自己的資金安排、人員安置是否能到位，是否能滿足廠家的要求呢？

　　有的代理商，可能考慮到經(jīng)營成本、利潤空間的問題吧，想方設法增加了兩個牌子的代理權(quán)。在他們看來，這樣可以節(jié)省更多的倉儲、差旅、工資等方面的費用，而且多個牌子多點利潤，可以東方不亮西方亮。誰知搞來搞去，倉庫增加了幾個，業(yè)務添加了幾個，效益卻沒有增加多少，反而造成資金無法快速周轉(zhuǎn)、庫存積壓不平衡、暢銷品牌無錢進貨的結(jié)果，差點喪失代理資格，不得不以房產(chǎn)、轎車等抵押來維持資金周轉(zhuǎn)。

　　并不是攤子越大利潤就越高。許多知名企業(yè)的沒落，正是由于瘋狂延伸、擴張，造成自己的主力產(chǎn)品薄弱，在市場競爭中影響力下降。經(jīng)銷商應先把自己所主力經(jīng)營的產(chǎn)品做精、做細、做強、做大，然后再圖謀更大的發(fā)展。

　　5.產(chǎn)品組合

　　針對產(chǎn)品的營銷手段運用得好，不僅可以防止價格戰(zhàn)、竄貨，還可以凝聚銷售網(wǎng)絡的向心力，加強終端的影響力。所以在商家所經(jīng)銷代理的多種產(chǎn)品之間，最重要的就是要考慮產(chǎn)品間的組合。這樣在銷售時，不但能夠互相拉動和促進銷售，還可以利用產(chǎn)品之間的互補性，調(diào)節(jié)商品周轉(zhuǎn)速度，加速資金回籠。

　　經(jīng)銷商的產(chǎn)品組合越周密，越能加強渠道運營能力，產(chǎn)生規(guī)模效益，節(jié)省成本，創(chuàng)造利潤。

　　6.財務治理

　　目前，還有不少經(jīng)銷商的財務治理僅停留在日進日出的簡單記賬上，經(jīng)營開支隨意支出、手續(xù)不全，不能通過財務賬面體現(xiàn)出來。

　　在許多經(jīng)銷商心目中，自己掙的錢可以隨意支配，唯一的審批人員可能就是老婆、老媽等親人。而這些審批者在多數(shù)時候僅僅充當著財務總監(jiān)的角色，至于公司員工各自的工資標準、報銷標準、購物標準、招待標準等往往沒有考量，更沒有一個健全的手續(xù)和制度來調(diào)控。因而，許多經(jīng)銷商有時候難免納悶：“我平時掙得錢不少，除去那些雜七雜八的開支，怎么年底一算就沒多少了？”所以，經(jīng)銷商一定要建立健全自己的財務治理制度，每月銷售、損益、資產(chǎn)負債等都要有明細數(shù)據(jù)體現(xiàn)出來。只有這樣，才能知道自己賺了多少，虧了多少，需要從哪些方面降低經(jīng)營成本，扭虧為盈。

　　7.責、權(quán)、利

　　在經(jīng)銷商的治理模式中，我們不難發(fā)現(xiàn)，一人多用、一人多職的現(xiàn)象最為普遍。責權(quán)不明往往會導致績效不佳、遇事相互推諉的現(xiàn)象。

　　在市場競爭愈演愈烈的今天，首先要建立一支素質(zhì)過硬的營銷隊伍，對每個人員須充分明確其責、權(quán)、利，誰銷售、誰送貨等要落實到人；對于交叉工作、身兼數(shù)職的人又該如何考核等，要全面形成制度化。

　　為了有效調(diào)動銷售人員的積極性，可嘗試市場政策下放，讓員工有更多的市場操作空間，執(zhí)行區(qū)域市場責、權(quán)掛鉤，使其真正擺脫打工者的心態(tài)，從經(jīng)營者角度運作治理市場，從而提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

　　8.與廠家思路的配合

　　廠家看重的是銷量，經(jīng)銷商看重的是利潤，這是雙方矛盾的焦點所在。部分經(jīng)銷商經(jīng)常為了蠅頭小利忽視規(guī)模利潤，寧可多賺幾元錢，也不愿薄利多銷。

　　廠家與商家相輔相成，不會為了擴大銷量而剝離經(jīng)銷商太多利潤，更不會為了銷量去做殺雞取卵的事情。廠家為什么出臺月返、年返等銷售策略呢？這既是一種激勵，更是為了保護經(jīng)銷商的利潤，讓雙方的合作關(guān)系更融洽。

　　9.上下游網(wǎng)點關(guān)系

　　經(jīng)銷商要時刻想著與網(wǎng)點零售客戶的利益維系在一起，把自己的下游網(wǎng)點當作自己的分支機構(gòu)進行打理、經(jīng)營。經(jīng)銷商可以試著以入股或者加盟的形式來治理經(jīng)銷網(wǎng)點。不管怎樣的操作模式，只要擁有這種伙伴式服務意識，就能與經(jīng)銷網(wǎng)點形成一個利益的共同體，避免經(jīng)銷商與分銷客戶之間的明爭暗斗。經(jīng)銷商對自己的強勢網(wǎng)點，在人力、物力、資源上都要給予最大扶持。網(wǎng)點效益好，經(jīng)銷商的利潤點才能更多。

　　10.結(jié)盟的力量

　　一個成熟的商業(yè)批發(fā)市場，為了避免競爭的惡化，一般都設有專門的委員會，平時互通信息，交流思想，勾畫發(fā)展藍圖，協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾，在要害時刻處理突發(fā)事件。

　　而代理單一品牌的經(jīng)銷商，其市場競爭優(yōu)勢較為薄弱一些，這時就要充分利用集體力量。與一些沒有利害沖突的伙伴合作，形成品牌間聯(lián)盟，可以作為一個整體的團隊處理問題。例如統(tǒng)一談判進場，免費配送貨，促銷活動支持，人員治理等，各項目相互搭配，互幫互助，共同扶持下游經(jīng)銷網(wǎng)點，使資源優(yōu)勢充分聚集起來，才能產(chǎn)生更大的威懾力，才能更加節(jié)省資源。

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